月刊誌『人材教育』2015年09月号

今月号の特集は「成果・成長につながるフィードバック」です。

入社6年目までの若手に聞いたある調査では、
「正当な理由があれば、上司・先輩に叱られたい」と思っている人が「74.1%」もいるとのこと。
(「とても思う」+「やや思う」)※。

しかし一方で、きちんと部下を叱れない上司も、昨今多いと言われており、
上司と部下の間で、ミスマッチが起きているようです。

若手に限らず、ビジネスパーソンは日々、上司や同僚、後輩から叱咤激励やアドバイスといったフィードバックを受け、
自身を省みることで、成長を重ねていくもの。

では、効果的なフィードバックをし合う職場は、どのようにつくれるのでしょうか。

そして、特に受容が難しい、ネガティブフィードバックをも受け入れ、個人やチームが行動を変容するには、
何がポイントになるのでしょうか。

さまざまな角度から検証・提案します。

※レジェンダ・コーポレーション、2015年調べ。600名以上が回答。

めざせ☆経営型人事 書籍に学ぶビジネストレンド 第30回
「話し方」を鍛える

ビジネスのトレンドを知っておくことは、経営や人材を考えるビジネスパーソンにとって必須である。 本連載では、データバンクに勤め、1日1冊の読書を20年以上続けてきた情報のプロが、 最新のビジネストレンドと、それを自分のものにするためのお薦めの書籍を紹介する。

巻頭インタビュー 私の人材教育論
顧客が喜ぶアイデアは
社員の夢と目標から生まれる

「荷~造り~ご無用~ 0123♪」のCMで知られる 「アート引越センター」を中核とするアートコーポレーション。 日本第一号の引越専業として陸運局の認定を受けて以来、 業界初となるサービスを次々と開発してきた。 “アイデアを生み出すのは人であり、人が主役”とする同社が、 社員に何より求めるのは、「夢」と「目標」を持つことである。

特集
積極的に受け入れられる
成果・成長につながるフィードバック

入社6年目までの若手に聞いたある調査では、「正当な理由があれば、上司・先輩に叱られたい」人が74.1%もいるという(「とても思う」+「やや思う」)※。 しかし一方で、きちんと部下を叱れない上司も昨今多いと言われる。ミスマッチが起きているようだ。※レジェンダ・コーポレーション、2015年調べ。600名以上が回答。 若手に限らず、ビジネスパーソンは日々の仕事の中で、上司や同僚、後輩から叱咤激励やアドバイスといった、フィードバックを受ける。それをもとに自身を省みることで、成長を重ねていく。 では、効果的なフィードバックをし合うには、どうしたらいいのか。 多くの人にとって受け入れるのが難しい、ネガティブフィードバックをも受容し、行動を変容するには。 また、率先してフィードバックをし合う職場は、どうしたらつくれるのか。さまざまな角度から検証・提案したい。

OPINION1
“しっかりやれ!” では全くダメ
フィードバックのコツは“行動”にあり

フィードバックをしているつもりでも、その方法を間違えていたら、 効果は期待できない。効果を左右するものとは何なのか。 「行動科学マネジメント」を提唱する石田淳氏に聞いた。

OPINION2
絶好の成長機会を活かす
人事評価のフィードバックを学習につなげるには

目標管理制度における面談時、上司・部下間で話し合った内容や、上司からなされるフィードバックを、より部下の成長やパフォーマンス向上につなげるには、どうすればよいのだろうか。 組織における評価と人の行動との関係について詳しい、西南学院大学教授の柳澤さおり氏に寄稿いただいた。

OPINION3
効果を最大限に高める
上司→部下へのフィードバック9つの関係性と11の要素とは

繁桝江里氏や桝本智子氏等々、国内外の先行研究から、職場におけるフィードバックは人材の力を高める有効な手段のひとつであり、特に上司はその重要な提供者だと指摘されている。 そこで、「上司―部下間の関係性」と「上司のフィードバック方法」の2つに焦点を当てて調査を行った人事コンサルタントの永國幹生氏が、フィードバックを行ううえでの注意点について寄稿する。

CASE 1 アイリスオーヤマ
公正さと成長支援のために
経営課題とリンクした基準で順位を出し、処遇にも反映

アイリスオーヤマでは、パート社員を含めた全従業員に360度評価を実施。 結果を項目別に順位づけして本人と上司にフィードバックしたり、昇格・降格等、処遇にも利用したりなど、徹底的に運用している。 その目的や評価方法、今後の課題とは。

CASE 2 松田産業
自己を知ることを成長の起点に
3年目社員の基礎固めにアセスメントでフィードバック

「地球資源を有効活用し、業を通じて社会貢献すること。」を企業理念に掲げ、貴金属・環境・食品の3事業を展開する松田産業。 同社では、入社3年目を迎える社員の「3年目研修」に360度評価とTA(交流分析)理論ベースの診断を活用し、本人へのフィードバックを重視した育成を行っている。

CASE 3 ヤマト運輸
イントラを活かして関係性をつなぐ
感謝や褒め合う言葉が蓄積される「満足BANK」

多くの企業が「サンクスカード」のような褒め合う仕組みを導入しているが、ヤマト運輸の「満足BANK」はイントラネット上に、その内容とポイントが貯まっていくという仕組みである。同僚はもちろん、上司と部下、先輩と後輩同士が感謝を伝え合う場となっている。

のめり込むほど面白い!
ビジネスゲームで経営センスを鍛える

「管理職に経営センスを身につけさせたい」「新入社員にビジネスの仕組みを理解してほしい」──そんな育成ニーズに応えるのが、経営を疑似体験できるビジネスゲーム「ビズストーム」だ。短時間でも実施でき、楽しみながら経営を体感できるところが高く評価され、内定者や新入社員から管理職まで、幅広い層を対象とした研修に活用されている。開発の経緯やゲームの特長などについて、開発者の箕作千佐子氏とビジネスパートナーの堀切研一氏に聞いた。

負けないマネジャーのための孫子 第12回
緊急時に動ける組織づくりの教え

普段の積み重ねがあればこそ、緊急事態にも組織を挙げて対応できます。 何の積み重ねが、マネジメントを左右するのでしょうか。

社労士が斬る
イマドキお悩み相談
第6回 海外との電話会議・Web会議

働く人の価値観の多様化から「働き方」も変化し、現場の管理職の悩みも“イマドキ”なものになってきています。 そんなイマドキな悩みの解決方法を、社労士の藤原先生が紹介します。

常盤文克の「人が育つ」組織をつくる
第3回 モノづくりと人づくりへの循環

日本の命綱、モノづくり。しかしどんな成功も永続はしません。改めて質で勝ち続けるモノづくりとは。そして、そのために不可欠な人づくりとは。元・花王会長の常盤文克氏が、これからの日本の企業経営と、その基盤となる人材育成のあり方について、提言します。

人材教育最前線 プロフェッショナル編
自分のキャリアと組織への
オーナーシップ意識を育てる

真のグローバル企業として、グループ全体で整合性のとれたガバナンスと戦略遂行を追求するブリヂストン。 人事においては、採用や教育、評価、賃金などを司るセクションが組織の枠を越えて連携し、あらゆる制度がトータルで社員の成長を促す仕組みづくりを課題としている。その旗振り役がグローバル人材開発部 部長の江渕泰久氏だ。「一皮むけた経験だった」と振り返る営業や海外工場立ち上げの仕事。そこから学んだ“オーナーシップ”をキーワードに、新たな施策を展開中だ。一人ひとりの自発的な成長を促し、グローバル企業を支える人材を生み出している。

TOPIC
人事・教育責任者フォーラム2015 レポート
これからのリーダーの必須スキル
コンフリクト・マネジメント

2015年7月、東京で「人事・教育責任者フォーラム2015」が開催された。 「コンフリクト・マネジメント」をテーマに3名のゲストが登壇し、企業事例や研究内容など、それぞれの視点から講演を行った。 当日の講演内容を一部紹介する。

人事の職場拝見! 第55回 OKIプロサーブ
一貫教育でグループ全体のレベルを上げる
融合から生まれるオリジナル研修

OKI グループのシェアードサービス企業、OKI プロサーブ。グループ全体の教育に携わり、研修の企画開発から運用までを一手に引き受ける。さまざまな知見の融合から生まれる研修が、さらなる融合の場になることをめざす。