月刊誌『人材教育』2017年07月号

今月号の特集は「女性リーダーのパイプラインをつくる」です。

2013年に政府主導で女性活躍推進が叫ばれてから、取り組みに本腰を入れた企業は
多いですが、どれだけの企業が、経営人材として女性を引き上げ、
その後継者である一定数の女性たちを、リーダーとして確保・育成しているでしょうか。

日本企業では、これまでの経緯から、女性経営人材が少なく、
不均衡な状況にあります。

選抜教育を行うと同時に、後継者候補の母体数も増やしていく必要があるでしょう。

そこで本特集では、女性リーダー育成の鍵となる、
職位が上がっていくにつれて必要となるサポートや、
意識改革のヒントについて、
現役女性役員たちや識者の声、先進事例を通じて紹介します。

めざせ☆経営型人事 書籍に学ぶビジネストレンド 第52回
「整理整頓」は会社を挙げて学ぶべき!?

ビジネスのトレンドを知っておくことは、経営や人材を考えるビジネスパーソンにとって必須である。 本連載では、データバンクに勤め、1日1冊の読書を20年以上続けてきた情報のプロが、 最新のビジネストレンドと、それを自分のものにするためのお薦めの書籍を紹介する。

巻頭インタビュー 私の人材教育論
夢に向かって人事を示す時
人は最高の力を発揮する

1987年、日本国有鉄道の分割民営化により、JRグループ7社が設立された。うちJR東日本、JR東海、 JR 西日本の3社は90年代にいち早く株式上場。その後、2016年10月にいよいよ上場したのがJR九州である。 採算の厳しい路線が多く、経営努力だけでは企業存続さえ難しい。設立当初の予想を見事に覆し、JR 九州が飛躍できた理由は何か。経営にマジックはない。企業業績を向上させるのは、人の力だ。 見せる人事で社員のやる気に火をつける手法について、唐池恒二会長に聞いた。

ヨットでのチームビルディングで
ハイパフォーマンスチームを構築

価値観の異なるメンバーが集まり、生産性の高いチームをいかに構築するかが、多くの組織で課題となっている。その手法として世界で注目されているのが、ヨットセーリングである。ヨットといえば、日本ではレジャーのイメージが強いが、米西海岸の名だたるIT企業では、ヨットを使ったチームビルディングが盛んだという。日本でヨットを使った研修を提供しているヒューマン・エッジの斧出吉隆氏に、その特徴や効果について聞いた。

特集
女性リーダーのパイプラインをつくる

2013年に政府主導で女性活躍推進が叫ばれてから、取り組みに本腰を入れた企業は多い。 しかし、このうちどれだけの企業が、経営人材として女性を引き上げ、 その後継者である一定数の女性たちを、リーダーとして確保・育成しているだろうか。 日本企業では、これまでの経緯から、女性経営人材が少なく、不均衡な状況にある。 選抜教育を行うと同時に、後継者候補の母体数も増やしていく必要がある。 そこで本特集では、女性リーダー育成の鍵となる、 職位が上がっていくにつれて必要となるサポートや、意識改革のヒントについて、 現役女性役員たちや識者の声、先進事例を通じて紹介する。

Part1 女性役員に聞く!①
コツは「常識にとらわれない、格好つけない」
仕事も家庭も手放さない
子どもと一緒に働ける会社づくり

アルバイトで入社し、7年目で執行役員となった吉田仁美氏は、 初の飛び級抜擢、初の女性役員、初の2児のママで管理職など、 若い社員の多いベンチャーの社内でも、“初めて尽くし”で知られる。 彼女はどのように仕事と向き合い、会社に新しい風を吹き込んだのか。

Part1 女性役員に聞く!②
異動がキャリア開発のきっかけに
立場が変われば見方が変わる
女性は早期に職域拡大を

自らを客観的に見つめ、キャリアを開発してきた山崎氏。 職場が変わるたびにゼロからの挑戦に立ち向かい、 「部下が助けてくれた」「もう恐いものは何もない」と話す。 その境地に至るまでの過程と、後進育成のポイントを聞いた。

Part1 女性役員に聞く!③
“未来に道筋をつける”という共通項
技術も経営も
男女の違いは意識しません

IHIで女性初の執行役員を務める水本伸子氏。 これまでのキャリアを振り返る中で、 女性であることを不利に感じたことはほとんどなかったという。 事業分野は重工業、女性は数える程度(入社当時)という職場環境で、どのような軌跡をたどってきたのだろう。

Part2 識者に聞く!①
OPINION1 女性役員たちの証言から分かる
ダイバーシティ時代の
新しいリーダーの在り方・育て方

Part1に登場した女性役員たちのリアルな声を、専門家はどう見るのか。 女性活躍研究の第一人者、法政大学教授の武石恵美子氏に、 吉田氏、山崎氏、水本氏の発言について解説いただくと共に、 女性リーダーのパイプライン構築に向けた、日本企業の課題と対策を尋ねた。

Part2 識者に聞く!②
OPINION2 質の高い女性リーダー育成のために
女性たちの意識改革の前に
日本がやるべきこと

採用時点では男女半々に近いのに、役職が上がるほど女性が少なくなるのはなぜか。 女性リーダーのパイプラインを築くうえで、日本企業のどこに問題があるのか―。 海外の事情にも詳しい大沢真知子教授に、事例を交えながら、 企業、男性上司、女性自身のそれぞれに求められる対応を聞いた。

Part3 実例から学ぶ!①
CASE 1 アクサ生命保険
女性を十把一絡げにしない!
一人ひとりに寄り添う
“テーラーメイド”の育成が鍵

フランスに本社を置き、世界64の国と地域で事業を展開するアクサ生命保険は、 “ダイバーシティ&インクルージョン”を自社の重要な経営戦略と位置づけている。 しかし、そんな同社の日本法人も、2009年時点では、女性管理職比率がわずか6%にとどまっていた。 それから7年。順調に女性リーダーが育ち、2016年には、17%にまで割合が高まった。 同社が優秀な女性リーダーを増やし続ける最大の要因は、長期的な視点で、 一人ひとりに合った“テーラーメイド”の育成を行ってきたことにある。

Part3 実例から学ぶ!②
CASE 2 アストラゼネカ
マインドセットを変える取り組み
女性たちが強みを自覚し
自信を持つ「WLIプロジェクト」

アストラゼネカは、英国に本社を構え世界100カ国以上に拠点を持つグローバル企業である。 「働きがいのある職場」づくりをめざし、特にダイバーシティを重要な経営戦略のひとつと位置づけ、 推進に取り組んできた。管理職に占める女性割合が高く、 同社の日本法人であるアストラゼネカ(株)も日本企業の中では 女性が活躍する会社として位置づけられる。同社の社員の取り組みに、 女性社員が自信を持ち、リーダーシップを発揮できるように支援する 「ウィメンズ・リーダーシップ・イニシアチブ(WLI)プロジェクト」がある。

Part3 実例から学ぶ!③
CASE 3 日本IBM
ダイバーシティ先進企業の女性の育て方
候補者を増やす、機会を与える、
意識を高める

日本IBMの女性活躍推進の歴史は長い。 1960 年代から四大卒女性を積極的に採用し、各種制度を整備して活躍を促してきた。 近年も、上級役員を部長クラスの“スポンサー”につける制度や、関係構築・影響力を学ぶ研修、 挑戦意欲を高める研修など、さまざまな施策を展開する。 ダイバーシティを重要な企業戦略と位置づける同社の 女性リーダーのパイプライン構築について取材した。

〜産休・育休をキャリア向上の好機に〜
パートナーや上司との連携を
強化する両立支援プログラム

出産後も働き続ける女性が増える中、産休・育休を有意義に過ごすことは、職場復帰の不安を払しょくするだけでなく、キャリア形成への足掛かりや職場のワーク・ライフ・バラン ス推進に大きな効果が期待できる。仕事を一時的に離れてもモチベーションを保ち、復帰後を見据えたスキル向上や連携強化に産休・育休を活かすための「キャリアと育児の両立支 援プログラム」の開発を担当し、現在は育休中でプログラム利用当事者でもある、wiwiw(ウィウィ)の佐藤歩美氏に、その活用方法や今後の展望を伺った。

企業事例 三菱総研DCS
女性がより活き活きと働くための
「キャリアデザイン研修」を実施

三菱総研グループの一員として、ITトータルソリューション事業を展開する三菱総研DCS(社員数:連結2712名)。「女性が活き活きと働ける会社づくり」を推進している同社は、その一環として2017年2月、入社7年目の女性社員を対象とした「キャリアデザイン研修〜For Woman〜」を初 めて実施した。同社人事部採用育成グループ課長の大和典子氏と、研修を担当した同グループの髙橋美菜子氏に、同社の女性活躍推進の取り組みや研修内容等について伺った。

寺田佳子のまなまな 第19回
シェア・デザイン代表取締役 麻生次郎さんに聞く
「つながる未来」のデザイン

「自由に改装できるシェアハウス」「LGBTのためのシェアハウス」など、 ユニークなシェアハウスを次々と手掛けるシェア・デザイン。 そこで代表取締役を務める麻生次郎さんが今回の「まなまな」のお相手です。 描いたビジョンを次々とカタチにしていく麻生さんに、 今後のシェアハウスの在り方や、夢を実現する方法を“シェア”していただきました!

ATDの風
HR Global Wind from ATD
<第4回> ATD-ICEに見る組織開発の方向性

米国で発足した人材・組織開発の専門組織ATD(タレント開発協会)の 日本支部ATD-IMNJが、テーマ別にグローバルトレンドを紹介します。

人材教育最前線 プロフェッショナル編
グローバル展開を支える人材を
ボトムアップと選抜の両面から育成

海外の売上比率が全体の70%以上を占める、スポーツ用品メーカーのア シックス。2016年1月からは、グローバルでのさらなる躍進をめざし、中期 経営計画「ASICS Growth Plan(AGP)2020」に取り組んでいる。 財務目標は、2020年の連結売上高7500億円の達成(2016年12月期 実績は3991億円)。その実現のための7つのコア戦略の1つに、「個人と チームの成長」を掲げている。経営計画実現のために、どのような人材・組 織開発を行っているのか、同社のグローバル人事を統括する馬渕裕次氏に聞いた。

社労士が斬る
イマドキお悩み相談
第28回 社内イベントは「業務」?

働く人の価値観の多様化から「働き方」も変化し、現場の管理職の悩みも“イマドキ”なものになってきています。 そんなイマドキな悩みの解決方法を、社労士の藤原先生が紹介します。

シリーズ 組織開発を追いかける 第1回
「組織開発ワンデイ集中講義@ IN 東京」より①
組織開発には“風呂敷”と“血生臭さ”がつきもの?!

昨今、いくつかの理由から、日本企業において、「組織開発」に対する関心が高まっている。 しかし、いざ組織開発を実践しようとする時、推進者は、具体的には何をどのように変えるべく、 何を進めていくのか。 本シリーズは、4月29日に行われた「組織開発ワンデイ集中講義@ IN 東京」と、 とある講座での実践から、それらを明らかにしようとする試みである。