2013年04月号

論壇1 社長の気持ちが社員に届く
「ビジョン検定」のすすめ

多くの企業が頭を悩ませている「経営理念の浸透」や「ビジョンの共有」。 これらの浸透度を見える形で測ることは困難を極める。 そうした問題を解決する一助となり得るのが「ビジョン検定」という経営改革手法だ。 これは、検定試験方式の問題を解くことで、会社が大切にしている価値、社員に求めている行動や考え方を深く理解させたり、そのためのコミュニケーションをとることができるという。 その方法と効果とは。

2013年04月号

論壇2 ~40代のキャリア開発~ 停滞する40代を活性化するキャリアデザイン研修の鍵

キャリア格差が開き始めることで、意欲と生産性の減退してしまいがちな40代中間管理職。 そうした彼ら・彼女らの活性化が、多くの企業で経営課題となっている。 企業も対策を講じてこなかったわけではないが、従来のキャリア研修では目覚しい効果が出てこなかった。 自分の能力に対して諦めの入った社員を活性化するためにはどうすれば良いのか。 その具体的方法を紹介する。

2013年02月号

論壇①
職場の実像から見えた組織開発成功のポイント
~「組織感情診断レポート」からの示唆~

組織開発は“ハード”と“ソフト”の両輪が円滑に機能することで形づくられる。 どちらか一方が欠けていても強い組織を生み出すことはできない。 組織における“ソフト”を支えているのは人の心、感情だ。 本稿では職場における感情の総和となる「組織感情」に焦点を当て、組織開発を考察する。

2013年02月号

論壇②
エグゼクティブから始める日本企業の変革
~理念を語れるエグゼクティブをつくる~

絶えず変化し、政治・経済、あらゆる面で将来が描きにくくなってきている現代。 それでもエグゼクティブは、自社を変革していくために将来を描き、“志/生き様”を周囲に熱く語る力が必要だと著者はいう。そこで本稿では、聖域化されたエグゼクティブ教育に切り込むために、そのニーズと効果について明言したうえで、何をすべきかを提唱する。

2012年12月号

論壇
海外人材マネジメントのポイントとM&A後の統合事例への応用

海外事業成功の鍵は、優秀なローカル人材の意欲を引き出し定着させることにかかっており、そのための第一ステップは、現地の人材を知ることである。主要なローカルスタッフへのインタビュー等を通じたコミュニケーションの重要性は強調してもし過ぎることはない。言語や文化の異なる地では、国内と同じような「暗黙知」の世界でスキル・ノウハウを伝承していくことは難しく、方針・制度・スキル等をできる限り「形式知」化して移転することが重要である。本稿では、海外人材マネジメントの具体的方法とノウハウを、M& A後の人事制度・企業文化の統合(PMI)事例を交えて紹介する。

2012年10月号

論壇
上級管理者の指導・しつけに関する一考察

挨拶ができない、周囲に対する思いやりがないなど、従来なら当たり前とされることができない管理職が目立ってきた。しつけがなっていないのは、若者ではなく大人なのだ。管理職のしつけがなっていないことは、個人の問題というだけでなく、彼・彼女らのリーダーシップ、部下育成、人間力にも暗い影を落とす。そこで、本論では、しつけの重要性とどうしたら管理職に真の気づきをもたらし、しつけについて学んでもらうことができるかを紹介する。

2012年08月号

読者提言 論壇
~「見せ方」の工夫で周囲への影響力を高める~
コンピテンシーの発揮の仕方

多くの企業がコンピテンシーによる人事制度を導入しているが、十分に活用し切れていないケースをよく目にする。コンピテンシーは、正確に理解し、職場で実践することで、誰もが効果的にリーダーシップを強化できる格好のツールだ。数多くのリーダーに対して実証されている活用法を紹介したい。

2012年07月号

読者提言 論壇
「信頼・貢献バリュー」による活力ある組織づくり

読者諸氏が所属する組織では、組織や人材の活力を十分に引き出せているといえるだろうか?組織や人材の活力を重要な経営テーマと捉え、企業はさまざまな取り組みを行うものの、空回りしているケースも少なくないようだ。本稿では、活性化施策に求められる「信頼・貢献バリュー」に基づく施策立案の考え方を提示する。

2012年06月号

読者提言 論壇
部下を活かすも潰すも課長次第~部下を幸せにする課長は何が違うか~

人間力とは、信頼関係を築くうえで重要な要素であるが中でも課長と部下の信頼関係は、永遠のテーマの1つである。課長と部下は、大抵の場合、お互いがお互いに対して、「望むことをしてくれない」という思いを抱えているものだ。それでは、日々の仕事に悪影響が及ぶ。良い仕事を生む両者の関係性には、何が必要なのだろうか。

2012年04月号

論壇
「模倣改良産業国家」からの脱却
̶社会構成主義による人材育成の可能性̶

ものづくりは日本の得意分野だが、実は日本企業がコンセプトをゼロから考えつくり出したものは数少ない。多くは欧米の模倣改良だった。だが環境変化が速くなった今、そうした「模倣改良産業」は通用しなくなってきた。そこで必要になるのが、「社会構成主義」の考え方である。これは、変化する世界に合わせるのではなく、自らがまず世界をイメージし、構築していくという考え方である。

2012年03月号

論壇
自律自走型組織を創造する革新プロデュースのすすめ

より高みをめざして自社は変わる必要がある、と感じている企業や組織のトップ層は多い。しかし、実際に変わるのは難しい。さまざまな手を打ち、一時は盛り上がっても一過性に終わってしまったり、抵抗を受けたりする。その原因は多くの場合、現場の管理者のマネジメントスタイルにメスを入れていないから。“自律自走型組織”を実現するためのマネジメントのあり方・考え方と、変革の仕方のポイントを抽出した。

2012年02月号

論壇
4つの「場」アプローチで実現する社員が“動機づく”職場

組織を変えるには、そこで活動する人々の意識に働きかけ、動機づける「場」をつくり出すことが不可欠だ。組織のために、仲間のために貢献する自発的行動の動機を、いかに育てていくか。「場のマネジメント」を4つの側面から整理することが、“意識改革”から“組織改革”を実現する第一歩となる。

2012年01月号

イノベーションが人材を創る

過去の成功にとらわれてしまい、企業として新たな価値を創出する人材を育成できないという悩みを抱える企業は多い。 こうした現象は、洋の東西を問わず、事業が成熟している企業に見られるものだ。 一見イノベーションを生むのは人と思いがちだが、イノベーションこそがイノベーション人材を創ると著者らはいう。 その理由とは何か、どうすればイノベーション人材を創ることができるのだろうか。

2011年12月号

論壇
生き残る人と組織とは
事業継続計画と組織・人事マネジメント

次々と事業の継続を揺さぶられる事態が日本を襲う昨今、事業継続計画(BCP)とそのマネジメント(BCM)に注目が集まっている。リスクに直面した際、すばやく対処できる組織とは、どんな組織でありその構成員はどんな人材だろうか。「生き残る組織づくり」に必要なこととは。

2011年11月号

論壇1
~カギは「発揮すると活力の出る強み」~
強みで高い成果をつくり出す時代の到来

社員一人ひとりの弱みを克服するよりも、強みを活かしたほうが早く高い成果を上げられることは認知されてきた。しかし、実際に社員一人ひとりの強みを活かしている組織はまだ多くないように見受けられる。そこで、強みを活かした個人・強みを活かした組織についてのポジティブ心理学者の考察、強みに対する考え方、その視点と応用について、事例も含めて解説を試みたい。一人ひとりがイキイキと働き、高い生産性を上げる組織づくりに、「強み」は重要な推進力になるのである。

2011年11月号

論壇2
~水野忠辰の悲劇に学ぶ~
改革を進める組織幹部が留意すべきもの

古今東西、さまざまな組織が問題に直面し、紆余曲折を経てきた。その紆余曲折が「歴史」だとすれば、失敗にも成功にも学ぶところはある。本稿では、中でも江戸時代中期、三河国岡崎藩(現在の愛知県東部)で起こったある失敗例から、組織改革とリーダーのあり方について、現代にも通じる教訓を学びたい。

2011年10月号

論壇
目的を熟考し、未来から考える
解決困難な課題は“ブレイクスルー思考”で考えよ

一筋縄ではいかない課題が、職場には溢れているようにも見える。人や組織にまつわる課題が、なかなか解決を見ないのは、私たちの今までの思考が、そもそも合っておらず、解決に向かわないのではないか。従来とは全く違う思考も学び、使い分けていくことが必要なのだ。そこで、あらゆる制約をとっぱらい、目的、未来志向で考える新しい思考を紹介したい。

2011年09月号

論壇
世界中どこでも通用する
ユニバーサル・リーダーシップとは

国籍、人種、性別、宗教、年齢、受けた教育もバラバラなメンバーで仕事を行う時代が、すぐそこまで来ている。そこで必要なのが、ダイバーシティ環境をものともせず、活躍するグローバルリーダーである。では、どんな国でも通用するリーダーに求められる能力とはどんなものなのだろうか。この問いを解く研究を、現在もコンサルティング会社のニューヨーク事務所で、さまざまなバックグラウンドを持つ人材とともに働く藤村融氏が、自らの体験やヒヤリングなども含めて行った。

2011年07月号

論壇①
~フォロワーシップの「組織効果×5」「個人効果×5」~
若手・中堅社員のフォロワーシップの開発が組織のチームワーク強化のカギ

リーダーシップの対の概念となるフォロワーシップ。偉業を成し遂げた優れたリーダーの影には、必ずその他大勢の優れたフォロワーの存在がある。リーダーシップを際立たせる優れたフォロワーシップとは何か。フォロワーシップのタイプに応じた強化のポイントを紹介する。

2011年07月号

論壇②
非公式な3つの影響力を発揮して
プロジェクトを成功させる狩猟型プロジェクトマネジャー

昨今、仕事の多くがプロジェクト型であり、その成功はプロジェクトマネジャーの質が大きく左右する。本稿では積極的に成功を勝ち取るプロジェクトマネジャー、「狩猟型プロジェクトマネジャー」が持つ3つの非公式な影響力について論じ、そうした人材はどう育てればよいのかについて述べる。

2011年06月号

ウェイ設計の新たなアプローチ
急がば回れ! 施策展開より
コンセプト設計にこだわる

経営理念やウェイの構築・浸透は、ビジネスリーダーたちを悩ませる古典的な命題である。 本稿では、そのコンセプト自体を魅力あるものにすることの重要性を説くとともに、 コンセプトを検討する際に重要な視点について提案したい。 企業として大切にしてきたもの――いわば「内省する」ことももちろん重要だが、 日本企業においては、「外」――外部環境をあえて意識することがより重要である。

2011年06月号

効率よく聞きたいことを話してもらうために
人事に役立つ“リサーチ力”

人事が真に戦略的人事となるためには、現場の実態を把握し 戦略と現場が乖離しないようにブリッジをかけなくてはならない。 そこで現場の実態を知るうえで、必要になるのが、「リサーチ力」である。 相手から聞きたいことを聞き出し、本音を語ってもらえる方法を、具体的に紹介する。

2011年04月号

ASTDの
組織・人材開発プロフェッショナル
認定資格CPLPの意義

今、企業は、世界で戦える優秀な人材を育てる必要がある。 そのためには、まず人材育成を担う人材開発部門およびそのメンバー自身が 世界で戦えるだけの強いプロフェッショナル集団になる必要がある。 本稿では、ASTDが開発・認証している資格、CPLPの紹介を通じて、 より強い人材開発部門になるための具体的な道筋を探る。

2011年02月号

~マネジャーを育て、現場での実行力を高める「対話の場」~
成果が出る職場をつくる 
現場の「やり抜く力」

経営改革の成否を分けるのは、改革を実行する現場の「やり抜く力」である。 だが現在、多くの会社で「やり抜く力」が低下している。 どうしたら「やり抜く力」を回復することができるのか̶̶ 本稿では「対話の場」に着目し、その有効性を紹介する。

2011年01月号

論壇
人材育成の“NIPPONモデル”を考える

厳しい状況に置かれる日本企業。GDPや国際競争力の落ち込みなどを目にし、希望を失うビジネスパーソンも多い。だが、歴史を鑑みれば、日本は何度も困難な状況を乗り越えてきたことがわかる。その原動力は日本人の文化や性質にある。本稿では日本人の特質を踏まえたうえで、現代に適した人材育成法を提言する。

2010年11月号

論壇 複雑性が増す今こそ「複合思考力」を磨け
管理職の「考える力」を再構築せよ

企業が直面する課題の複雑性が増している。その複雑性に対処するには、事象や課題を個別に捉えるのではなく、それらの間の関係性(つながり)を解き明かすことがカギになる。 こうした時代には、従来の論理思考(分析的思考)スキル重視の思考教育だけでは対応し切れない―― 広げる・分ける・つなげるという3つの思考法をバランスよく統合させて開発・活用すること、「思考(スキル)」と「マインド」を一体的に養うことがポイントだ。

2010年10月号

論壇
研究者・技術者はR&Dビジネスリーダーをめざせ ~スペシャリストからプロフェッショナル、そしてビジネスリーダーへ~

今、研究開発部門の存在価値が問われている。研究開発投資の割にその成果が少ないとの指摘が経営者をはじめとして多いのだ。魅力的なアイデアやテーマを事業化につなげ、企業の成長戦略の一翼を担うR&Dビジネスリーダーになるにはどうしたらいいのかを本稿では紹介する。

2010年09月号

論壇
人材開発部門こそ研修を受けよ!成果を出す人材開発部が持つ5つの能力とは

企業内で最も研修を受けていない部門──それは意外にも人材開発部門ではなかろうか。 人材開発部門は、社員を研修に派遣する(時には自ら参画する)が、自らのためには研修を受けない傾向にある。 しかし、組織内で人が育たなくなっている今、研修を受けることで、自部門のあるべき姿を本当に考え直さなくてはならない部門は、人材開発部門ではないだろうか。 人材開発部門が身につけるべき考え方や知識・技能を整理したうえで、組織に貢献するために、今、向上すべき能力やその方法について、明らかにしたい。